用系统论看从信息化到数字化升级

1

企业数字化转型中的困惑

前几天，某金融机构邀请我跟党委核心组成员做了一次关于企业数字化转型和数据治理的交流。期间，客户有位领导问道：“华为本来就是一家高科技企业。会不会因为这个原因，管理层更加容易接受数字化技术，从而造就了华为数字化转型的成功呢？”

这个观点倒是挺有意思的。难道真的有关系吗？

即使有，但绝对不是决定性的因素。我当时给了一个并不完全确定的回答。于是脑子里也就一直留下了这个疑问。

两天之后，又参加了另外一次面向企业最高管理层的项目汇报会。

这是一家食品行业的头部企业（为了避免猜测给客户带来不必要的影响，信息尽可能含糊一点，但并不影响作为案例说明本文观点），早在几年前邀请顾问公司制定了数字化转型规划。

在此基础上，同步开展了若干个数字化建设项目。总经理、CIO以及另外一位业务分管高层听取了汇报。客户领导提到当前正在开展的项目遇到这样那样的问题，甚是困惑。项目建设方都是国际国内非常知名的大厂。甚至毫不夸张的说，焦虑之情溢于言表。

这样的场景，跟我过去在公司内部的经历形成了非常鲜明的对比。

过去二十年里，华为围绕流程管理、信息化、数字化的并行开展的变革项目规模在该食品企业的数十倍之上。

在变革指导委员会例行组织的决策评审会上，高层领导给出的变革方向往往非常明确，项目之间的边界和关系也非常清楚。注意，这里主要强调决策的有效性，而不谈决策的正确性。

在我的记忆中，当前的三位轮值董事长都先后担任过变革指导委员会主任一职。尽管风格不尽相同，但似乎都是变革管理的行家里手。

这不仅仅让我再次想起金融机构客户领导提出的这个疑问，难道数字化转型的成功真的与行业有关吗？

最近华为CIO陶景文在某次公开演讲中提出， 企业数字化转型有“三要素”:建立面向未来发展所需的云化新型基础设施；构建企业的数字化操作系统；进行业务重构和应用服务化。

“构建企业的数字化操作系统“这一要素引起了我的兴趣。因为本人一直在探索数字化技术将给企业管理带来的影响。

按照系统论的观点，企业原本就应该可以当作一个系统来研究。

2

企业这个系统的过去

探索未来的前提是理解过去。

企业作为经济社会的基本单元。我们可以将企业看作成一个相对独立的人、机（设备）结合的系统。

按照当前企业管理的模式，我们还可以进一步将企业这个系统划分为生产子系统、管理子系统。如果有必要，还可以进一步划子子系统...。

以企业对外提供的价值形态划分，我们划分为生产型企业和服务型企业。二者的生产子系统形态差异比较大。

我们简单回顾科学技术进步对生产子系统带来了什么样的影响。

首先看生产型企业。

从亚当.斯密提出的劳动分工理论，到福特首次将此理论应用到流水生产线，由此带来了生产效率大幅度提升。

与此同时，机械化、自动化控制技术、计算机技术为生产子系统带来更加显著的效率改善成绩。时至今日，并不是终点。数字化技术将进一步为生产子系统带来更多改变，例如更加自动化、智能化。由此，许多“智能工厂”、“黑灯工厂”等无人工厂已经诞生。

再看服务型企业。

早期的服务型企业以人、资金为资源提供服务为主。麦当劳首次将工业生产领域的流水生产线引入服务行业。

但真正给服务行业带了革命性影响的是过去信息技术（包括网络通讯、计算机技术等）的进步。究其原因，应用信息技术所构建的生产子系统使得大规模的、全球性的、实时的沟通协同成为了可能。

如果大家仍存疑问的话，看看如今的交通运输、金融行业。尽管二者都远远早于信息技术，而且都有各自的核心能力。但假设某一天通讯网络或者计算机系统出现故障，企业服务便立刻处于瘫痪状态。

无论是生产型企业，还是服务型企业，在企业管理领域，我们还不习惯将其称之为“系统”。

这是因为迄今为止，企业管理的职能主要由人来完成。大部分企业依然沿用过去100年来的组织方式，也就是职能部门的方式。

随着上世纪九十年代哈默.迈克尔提出“企业再造”理论，一部分企业开始由职能型组织转变为流程型组织。由此，新型的组织看起来更象一台无形的“生产机器”高效运转着。由此可知，哈默的“企业再造”理论应该多少受到工业生产自动化的启发。

那么信息技术对企业管理又带来了什么样的改变呢？

以ERP为代表的企业管理系统对于企业来讲固然重要，但其重要程度远远无法跟前面提到的“生产子系统”之于服务型企业相提并论。

简单回顾之后，再回到我们当今需要探讨的问题，数字化技术将给企业带来什么呢？

借助过去信息技术的思维惯性延续，数字化技术的应用将无疑很快使得“生产子系统”的升级换代。过去五六年的发展也证明了这一点。另一方面，同样因为思维惯性，数字化技术对在管理领域的影响作用就不显得那么乐观了。

就像过去的流程再造、信息化技术那样，先知先觉的企业则可以充分应用数字化技术到企业管理中去，也就是当下常说的“管理数字化”。不仅如此，应用数字化技术将生产和管理子系统更加有效的“粘合”在一起，使得企业成为一个真正的整体系统。这或许是数字化时代的真正挑战，也是再次脱颖而出的机会。

3

华为“天然优势”：复杂系统设计者

华为从去年开始，相继提出“智能体”、“数字化企业操作系统”的概念。今天先聊聊我对于“数字化企业操作系统”的个人理解。

首先说明，我并没有掌握更多的内部消息，接下来内容也纯属个人猜测而已。

沿用我们所熟悉的Windows操作系统的概念，尝试理解其内涵。

企业数字化操作系统将被部署到存储容量、网络带宽、算力不受限制的云化”电脑“中。企业根据自己的需要安装各种应用程序固化了企业业务。员工通过各种终端接入系统中，按照预定或者根据算法完成各自的任务。各种生产设备就像打印机等windows外设一样接受数字化操作系统的任务控制。企业之间的协作就像当前两台电脑之间的通讯协作一样简单、轻松。

试想一下，这不就是前面所设想的企业成为一个整体”系统“的目标吗？客观来来说，提出”企业数字化操作系统“的概念并不算什么奇思妙想，但关键是未来如何实现。

根据我对华为过去的理解，我认为华为具有”系统论“的基因。更准确的说，华为是一家设计和制造复杂系统的企业。毫不夸张的说，电信网络系统应该是人类最复杂的物理系统，没有之一。

华为从制造这个系统部件（C&C08交换机）开始，逐步开始参与这个系统（3&4G），到开始作为主导者之一设计5G系统。各层级的领导们往往给我们的印象是“有大局观、思路清晰、逻辑性强”。

要知道，华为的绝大部分高层领导都直接参与或者领导了这一复杂系统工程的设计。作为其下属各层级主管，也往往在长期的“锤炼”中具有类似的基本特质。

到此，我似乎找到了华为数字化转型过程中独特的“天然”优势，与高科技无关。当然，不可否认的是，电信网络系统和未来的企业数字化系统都同属于信息与物理相结合的系统。

4

启示：数字化系统总设计师

至今为止，大家都开始认同数字化转型必须是“一把手工程”，至少在理念层面。

但是，当前更多强调的是“一把手”影响力的重要性。但是，要将企业构造成为一个物理的（而不仅仅是组织形态的）数字化企业系统。这个系统依然由人、财、物、数据等各种生产要素构成。

由于最古老的因素（人）、最新型的因素（数据）的存在，这个系统复杂程度绝对不亚于“探月工程”。

企业是否应该尽早寻找、任命合格的总设计师呢？

END

作为一个三流摄影爱好者，一直保留着对摄影的兴趣。打算从本篇开始，文末附上一张照片，给看似枯燥的文章增添一点乐趣。

当我第一眼看到这个标语时，我不自觉的笑了。尽管我一直非常尊敬军人。但马上就想到另外一个场景，当我象祥林嫂似的到处说“让数据成为企业的战略资产”时，或者别人也笑了。

每个人都有自己的视角和关注点，不必轻易否定别人，尤其是数字化时代。毫无疑问，本文也只是强调了某个观点。

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